中小企業と実戦的情報にフォーカス

事業再生関連で多くの類書はあるが中小企業に絞った書という点で貴重。日本の9割以上の企業が本書で触れられている従業員300名未満の中小企業である事実から広く一般に読まれるべき内容だと感じた。再生のための理論より筆者自らの経験を通して得られた事業再生の実戦的知識にフォーカスされている点を高く評価する。

従業員300人以下という定義は・・・

本書では、対象を従業員300人以下と置いていますが、読んでみた感想として
下限を設けないといけないと感じました。

結論からいうと、自営業から延長したような企業には、この本はあまり向か
ないと思います。

ある程度、組織化されていて、伸び悩んでいる企業が読めば、参考になると
思いますが、家族経営など10人～30人程度の企業には直接的な効果はないと
思います。

ただ、内容は定型的に整備されており、再建時やるべき事が具体的に述べられ
ているので、参考にはなると思います。

私が本書の対象企業の規模を定義するなら、
　従業員300人以下30人以上
　年商5億以上
といったところでしょうか。

内容は非常に評価できますが、本書の対象企業の定義をそのまま受けて、
購入してしまうと、「自分の会社には馴染まない」と感じる方もいらっし
ゃると思いますので、この評価とします。

ターンアラウンドマネジメントの現場から

本書は中小規模の会社のトップ（資料内では社員３００人以下と定義づけられている）に対して事業の競争力を収益力を高めるためのアドバイスを実行のステップと合わせてまとめたものだ。個別の経営手法やノウハウが解説されているのではなく、具体的にどういうことをすればいいのか、現場の動きをひとつひとつ丁寧に取り上げ、実際はどのようになることが多いのかを現場間に溢れた筆致で説いている。

著者は複数社の事業再生を成功させている筋金入りのプロである。頭と理屈で出てきた文書ではなく、自らの経験を濾過して語られている言葉が綴られている。煌びやかで美しい事例も実は載っていない。傍目には目新しいことは語っておらず飄々を書き上げているが、全体に太い筋が一本通り体系だっていてずっしりと重い。こういう資料はありそうでなかなかない。

実践者の知恵を変革のプロセスにそって紹介した本

この本は「自分が所属している企業を変えたい」、「事業部を変えたい」と思っている人が、実際に役立つ方法論、考え方を身につけるのに役立ちます。複数の企業の改革を実践した人が、そこで得た経験から導き出せた知恵を、時間軸できっちりまとめてあるので、大変分かりやすく、実践しやすい内容です。

組織の変革を行う考え方や事例の参考文献としては、これまでMBA系の経営学や大企業で成功した社長の話が一般的だったと思います。しかし、これらの本の内容を自分の企業や事業部にあてはめようとした時に、内容が抽象的すぎたり、規模が大きすぎたり、美談の部分が多かったりして、一企業の社員や部門の幹部からすると距離感がある内容になりがちでした。

しかし、この本は300名程度の中小企業や大企業の事業部クラスの変を中心に論じているため、非常に身近で納得感があります。実践を繰り返したところで得られる知恵を、企業の変革のプロセスにそって紹介しているので、これから会社を変えたいと思っている人にとって、理解しやすく、実践しやすい内容です。

紹介されているプログラムはズバリ役に立ちます。社員とのコミュニケーション、改革チームの作り方、財務指標の見方、モチベーションの維持の仕方等が明快に注意点付きで紹介されています。明日からでも実践できます。

管理職の方にもお薦めです！

企業を変えていこうという管理職の立場にある人も一読されることをお薦めるします。私も特に企業再生に携わっているわけではありませんが、なにげなくこの本を読んでみると”企業改革”に必要なステップも非常にわかりやすく書いてありました。もちろん企業再生という状況にあった筆者が書いてあるので、手法的にはトップダウンで書いてありますが、自分の権限を持っている管理職の人であれば少なくとも自分の担当部署内でも応用できると思います。

「企業再生」に限らず・・同じ立場、似たような立場となった時に、本当にしなければならな

この本は、極めて実践的である。

従業員300名以下の企業の新たなトップとして、短期間での業績の転換という使命を引き受けた時に、本当に、絶対にしなければならないことは何か。そこに絞り込んでいる。そこが画期的であり、実務的なところである。

そして、出発点を、社員全員との決して飲みにケーションではない、真剣な面談、重要顧客との面談、競争相手との面談。としていること。自分がトップに立ったときにいる従業員の半数で事業を運営することを前提として、組織の再設計に取り組むべきこと。また、今後の戦略を考える際に、計数分析をあえてやるべきでないこと。

としてあげているなど、逆説的であるけれども、実際に、そのようなやり方で成果を上げてきた著者ゆえに語りうることが満載である。

従業員300名以下の企業のトップのために・・ということで記されているけれども、これは、大企業のプロフィット・センターの長として新たに任命される人であるとか、あるいは、さまざまな組織の長として新たに任命される人たちにとっても、役立つと思う。

チェックリストに記されていることをしかるべきタイミングで出来ているか否か。スケジューリングの中に取り込みたい。

実践の名に恥じない１冊！

私は本来「実践」と名のついた本を好まない。その類の本の多くが単なる著者の経験則の紹介や、一見論理的な皮をかぶった独断的な主張でしかなかったりして、説得力に欠けるからだ。「説得力に欠ける」という意味は実践しても効果が出ないだろうと直感できるという意味もある。
実践書が「説得力に欠ける」ものとなってしまう理由としては２つ考えられる。

まず前提としては
企業は、競合他社がひしめく市場環境に適応するため、差別化（相違と類似）を必要とし、独自にカスタマイズされた戦略を必要する。

理由１：そのため、一般論をそのまま適用したのでは差別化が図れないし、一般論を無視したのではそもそも一般に理解されない。ようするに、一般論に対して適度な認知が必要だし、かつ適度な距離感を必要とする。しかし、一般論を無視した（あるいは一般論の体系に対してモレのある）実践書に欠陥が生じやすい

理由２：実践書のやり方をそのまま真似したのでは、一般論をそのまま真似たのと同様で差別化が図れない。また、実践書の内容が個々の企業文書にあわない場合もあるだろう。

さて、ここまで実践書のことを否定したが、本書はそういった多くの実践書とは根本的に「違う匂い」がする。「違う匂い」とは、ようするに、実践に役立つはずだ！といういい匂いだ。

なぜ、本書からそういう匂いがするかといえば、先の実践書が役立たない理由を克服したものであるからだ。筆者の「経験」と論理的な「一般論」のバランスがよく、企業経営とはそもそもカスタマイズが必要なものだという認識の上で著者が本書を記しているからだろう。

これこそ、「実践」の名にふさわしい本だといえるだろう。

実践の名にはじない１冊！

私は本来「実践」と名のついた本を好まない。その類の本の多くが単なる著者の経験則の紹介や、一見論理皮をかぶった独断的な主張でしかなかったりして、説得力に欠けるからだ。「説得力に欠ける」という意味は実践しても効果が出ないだろうと直感できるという意味ある。
実践書が「説得力に欠ける」ものとなってしまう理由としては２つ考えられる。

まず前提として
企業は、競合他社がひしめく市場環境に適応するため、差別化（相違と類似）を必要とし、独自にカスタマイズされた戦略を必要する。

理由①：そのため、一般論をそのまま適用したのでは差別化が図れないし、一般論を無視したのではそもそも一般に理解されない。ようするに、一般論に対して適度な認知が必要だし、かつ適度な距離感を必要とする。しかし、一般論を無視したあるいは一般論の体系に対してモレのある）実践書に欠陥が生じやすい

理由②：実践書のやり方をそのま真似したのでは、一般論をそのまま真似たのと同様で特別化が図れない。また、実践書の内容が個々の企業にあわない場合もあるだろう。

さて、ここまで実践書のことを否定したが、本書はそういった多くの実践書とは根本的に「違う匂い」がする。「違う匂い」とは、ようするに、実践に役立つはずだ！といういい匂いだ。

なぜ、本書からそういう匂いがするかといえば、先の実践書が役立たない理由を克服したものであるからだ。「経験」と論理的な「一般論」のバランスがよく企業経営とはそもそもカスタマイズが必要なものだという認識の上で著者が本書を記しているからだろう。

これこそ、「実践」の名にふさわしい本だといえるだろう。