放任や管理だけでは優秀なマネージャーにはなれない

　マネージャーは部下がどのような才能があるのかを気付き、それを伸ばすこと
に力を注ぐことにより、チームのパフォーマンスは向上するという著者の主張は
後の続編でも一貫して語られています。読んでいると自分の職場でのマネー
ジャーやスタッフのマネジメントの現状を思い浮かべる場面が多々ありました。

　現在私たちの従事している業務は現場で直接指示できない状況で、どのように
してビジネス・パートナーに自分の要求することを実行させることを工夫するこ
とが課せられています。そんな環境の中で私たちは自分の出す信号に対するパー
トナーの一人ひとりの反応の仕方のわずかな違い、そしてその違いが重要である
ことを認識していなければなりません。しかし、現実にはその反応を察知するこ
とが十分出ないスタッフがいます。また今のチームは各個人に全て判断を委ねて
いるので、自主的に行動する組織にはなりますがスタッフ個々はマネージャーか
ら関心をもたれていないのではないかと思い不安になり、モラルが崩れてきてい
ます。それには、成果を適切に定義し各個人がその成果に向かって自分なりの道
筋を見つけるようにサポートしてあげなければなりません。そう、スタッフに
も、パートナーにも各個人の仕事の流れに乗って、要求されている成果を目指す
ように促さなければならない。という主張は納得できるものでした。

　これを最も生産的に実施するには、最初の段階で職務の重要性を認識してそれ
にふさわしい才能の持ち主を選んでから実際に仕事にとりかかるべきということ
も反論の余地がありません。

明日から試したくなるような、具体的なツール・手法

訳者の違いだろうか。
「さあ、才能に目覚めよう」に比べると、冗長で読みづらい文章だった。

しかしながら、知識、技能については、
強みを探すためのインタビュー方法、パフォーマンスの高いメンバーを
探すための核となる項目、日曜憂鬱テストなど、明日から試したくなる
ようなものばかりで、非常に有用な内容だった。

読まなきゃこの本の良さはわからない

本書を手にとって読まなければこの本の良さといいますか、行間に隠されたモノは見えてこないでしょう。
それほどすばらしい本です。
ギャロップ社での自分の強みを知ることもできます。
行政にこそ、本書で述べられているマネジャーの考えが必要だと思います。

常識に囚われないマネジャー

「Manage」は「何とかする」という意味に訳される。従い、Managerとは「何とかする人」のことである。
では、何とかする為に、Managerは何をどうするべきか。
本書のタイトルは、「ルールを破れ」となっているが、これは社会や会社の規範を破るという意味ではない。マネジメントの世界で「伝統的常識」と思われていることを鵜呑みにせず、疑ってかかれ、という意味である。
本書は膨大な人数に対してインタビューを行なった結果として、優秀なマネジャーの考え方や行動様式を特徴的に示している。それは、人の本質は変われないのだから、欠点を直すことに時間を使うよりも、その人の中にあるもの(強み)を引き出す努力をすべき、という考え方である。
マネジャーの職にある方は勿論、将来マネジャーを目指す方にとって必読の書である。

社員が定着しないのは何故？

「人は会社を辞めるのではなく、直属のマネジャーから離れる」は説得力のある言葉だ。
社員が定着しない部署があったら、そこのマネジャーが部下とのコミュニケーションをどのようにとっているのかをじっと観察することである。　何が問題なのか、この本を読めば直ぐに解る筈である。
適材適所で使われる側、使う側双方がハッピーになれる方法が見えてくる。　この本を理解して実践してくれるマネジャーの元で働ける人は幸せである。

人の本質は変わらない

本書は実にロジカルだ。データに基づいて書かれている。
人を動かすということはコントロールすることなのだが、
第一、人の本質などそんなに変わらないということだ。

自分の思い通りにならない部下をどう動かすか？

悩んでいる方にはお薦め。

管理者のための４つのカギ

組織を管理する人が身につけるべき「４つのカギ」を丁寧に解説した本で、どのような分野であれ、人を管理している方々全てにお勧めできます。

たまに、驚くほどのパフォーマンスを見せる組織がありますが、その多くの場合が本書に書かれた「カギ」をうまく使っているような気がします。人を生かすも殺すも管理者の技量、ということでしょうか。

注意が必要なのは「人は変わらない」という主張です。これが本書の基盤をなしていますが、それの根拠となる脳科学のサーベイが数ページしかなく、ちょっと記述が弱いです。私の経験ではこの主張は正しいと思いますが、歪曲すると「欠点は一切直す必要がない」とでも解釈されてしまうので、誤解を招くかもしれませんね。

そんなに過激な本じゃないですよ。

世界中の100万人以上を対象として調査した優秀なマネジャーについての本
です。

並外れて優秀なマネジャーには共通点がある。それは、新しく何かを始めよ
うとする時に、まず、ルールをことごとく打ち破っているということだ。

人はそんなに変わりようがない。
足りないものを植えつけようとして時間を無駄にするな。

その中にあるものを引き出す努力をしろ。
これこそ本当に難しい。

優れたマネジャーは「内側に」目を向ける。会社の内部を見る。個人一人ひ
とりの目標や仕事のスタイル、必要性、そしてやる気の違いに目を向ける。
優秀なリーダーは、「外側に」目を向ける。競争の状況を見つめ、将来や全
身のための新たな道筋に目を向ける。

最高のウエイターは最低のウエイターと同様、頑固な意見を持つものだ。
最高と最低の違いは何か。最高のウエイターは自分のスタイルを顧客のテー
ブルに合わせている。最低のウエイターはお粗末なだけだ。平均的なウエイ
ターは何の意見もなくどのテーブルの客にも同じせりふを単調に繰り返して
いる。

ほとんどのマネジャーが最も生産性の低い人と一番長い時間を過ごしている。

などは自分のことを振り返るときに響く言葉でした。

そんなに過激な本じゃないです。

世界中の100万人以上を対象として調査した優秀なマネジャーについての本
です。
並外れて優秀なマネジャーには共通点がある。それは、新しく何かを始めよ
うとする時に、あず、ルールをことごとく打ち破っているということだ。
人はそんなに変わりようがない。
足りないものを植えつけようとして時間を無駄にするな。

その中にあるものを引き出す努力をしろ。
これこそ本当に難しい。
優れたマネジャーは「内側に」目を向ける。会社の内部を見る。個人一人ひ
とりの目標や仕事のスタイル、必要性、そしてやる気の違いに目を向ける。
優秀なリーダーは、「外側に」目を向ける。競争の状況を見つめ、将来や全
身のための新たな道筋に目を向ける。

最高のウエイターは最低のウエイターと同様、頑固な意見を持つものだ。
最高と最低の違いは何か。最高のウエイターは自分のスタイルを顧客のテー
ブルに合わせている。最低のウエイターはお粗末なだけだ。平均的なウエイ
ターは何の意見もなくどのテーブルの客にも同じせりふを単調に繰り返して
いる。

ほとんどのマネジャーが最も生産性の低い人と一番長い時間を過ごしている。
毎日少しずつ前進する。そして時間の積み重ねの中で大きく前進しよう。
というやり方でノルマ性の束縛を打ち破ることができた。
梯子のある段で成功した人はその上の段でも成功すると決めつけているのだ
ろうか。

従業員を生産的な人材に「変える」ことができるマネジャーは一人もいない。マネジャーは触媒だからだ。
マネジャーだけが会社の欲求と従業員の欲求という二つの力を結集させら
れる。

常識が覆される

この本の帯には
次のやり方はすべて間違い！
×経験や知識、やる気で部下を選ぶ
×正しい手順を定めたうえで仕事をさせる
×部下が弱点を克服するように手助けをする
×部下の昇進を後押しする
　　　　　　　　　　　　　　と書かれている。

一見すると常識のように思えることばかりだが
なぜ、これが間違いなのかを８万人以上にのぼる

膨大な量のインタビューをもとにしたデータから答えを探っている。
同じことが他の本でも書かれているが裏付けがあって
机上の空論でないところに説得力があって興味深い。
パッと見ただけで、初めの質問の逆の答えを探すのは
簡単かもしれないが、その奥にある問題をしっかり理解すれば
かなり使える本だと思う。

また、部下のモチベーションを聞き出す質問などは
具体的で、明日からすぐにでも使える。
これを応用すれば採用にも力を発揮するだろう。

これはマネージャーだけでなく経営者や採用担当者も
絶対に読んでおくべき本だと思う。